Gleitzeit und Schichtarbeit – ein Widerspruch?

Einleitung

Konträrer kann Arbeitszeitgestaltung auf den ersten Blick kaum sein: Klassische Schichtarbeit auf der einen Seite teilt jeder Person Arbeitstage mit exaktem Beginn und Ende zu; Gleitzeit auf der anderen Seite ermöglicht den Beschäftigten unter Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse, ihre Arbeitszeit in einem gewissen Rahmen selbst zu gestalten.

Viele PraktikerInnen sind fest davon überzeugt, dass sich Schichtarbeit nicht mit Gleitzeit verbinden lässt. Wir sind anderer Ansicht!

Unter bestimmten Bedingungen kann die Kombination gut funktionieren und bringt Vorteile für Beschäftigte und ArbeitgeberInnen.

In diesem Artikel werden Ideen für die Kombination von Schichtarbeit und Gleitzeit anhand von Praxisbeispielen dargestellt und förderliche Voraussetzungen beschrieben.

Ermittlung des Gestaltungsspielraums

Zur Absteckung des Gestaltungsspielraums ist in einem ersten Schritt von Seiten des Unternehmens der Arbeitszeitbedarf festzulegen. Zu klären sind:

• die zeitliche Lage (WANN wird Arbeitszeit benötigt), 

• das Ausmaß (WIE VIEL Arbeitszeit ist erforderlich) und

• die Qualifikation (WER wird gebraucht).

Durch die Arbeitszeitgestaltung wird dann die Arbeitszeit basierend auf dem festgelegten Arbeitszeitbedarf verteilt. Hierbei kann es unterschiedliche Formen der Mitwirkung geben:

Gleitzeit ist am oberen Ende der Selbstbestimmung angesiedelt. Noch mehr Freiräume bietet
vertrauensarbeitszeitnahe Arbeit, die mobile Arbeit u.a. voraussetzt (siehe Jöst & Gärtner, 2018).

Einflussmöglichkeiten auf die Arbeitszeit haben eine besonders positive Auswirkung auf Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten (Arlinghaus & Lott, 2018). Sowohl direkter (zB Gleitzeit) als auch indirekter (zB Mitsprache bei Entscheidung über ein Schichtmodell) Einfluss sind dabei förderlich. Mögliche Beeinträchtigungen werden dadurch abgeschwächt, eine gute Arbeitszeitgestaltung bleibt aber weiterhin wichtig.

In vielen Unternehmen zahlt sich die Abschätzung der Rahmenbedingungen, in welchem Umfang und unter welchen Rahmenbedingungen Arbeitszeit in Form von Gleitzeit selbst bestimmt werden kann, aus. Dabei muss nicht „Schwarz-Weiß“ gedacht werden, sondern graduelle Übergänge sind möglich.

Aus unserem Fundus ein paar Beispiele

Schicht mit Gleitmöglichkeiten in der Pharmaindustrie

In einem Industriebetrieb der Pharmaindustrie mit sehr kleiner Besetzungsstärke (4 Personen im Bereich) gab es große Möglichkeiten der individuellen Gestaltung. Der Grundplan sah höhere Arbeitszeiten vor und brachte ein Stundenplus. Diese Plusstunden konnten in Absprache mit dem Team für früheres Gehen (besonders beliebt in der Nachtschicht) oder späteres Kommen, aber auch für freie Tage (ähnlich Urlaub) genutzt werden. Das Team schätzte dabei ab, ob das absehbare Arbeitsprogramm dies zulassen würde. Der Wechsel auf ein Modell, das näher an der Sollarbeitszeit lag (geplante freie Tage), wurde von den Betroffenen vehement abgelehnt, da sie den Verlust dieser Spielräume befürchteten (Gärtner et al. 2016).

Wartungstechniker mit versetzten Kernzeiten und Gleitmöglichkeiten

Der Dienstplan der Wartungstechniker in einer gewerblichen Bäckerei war zwar den Schichtzeiten der Produktion angenähert, die genaue Zeitlage der Anwesenheiten der einzelnen Techniker war aber betrieblich nicht ablaufkritisch. Damit war Gleitzeit für diese Gruppe möglich. Durch versetzte Kernzeiten am Vormittag bzw. am Nachmittag wird in den wirklich kritischen Zeitfenstern eine Mindestbesetzung gesichert (Gärtner et al. 2016).

Gleitzeit und Schicht werden als wochenweise Modelle angeboten

In folgendem Beispiel für Servicetechniker wechseln sich Wochen mit fixen Lagen der Arbeitszeit (Spät- bzw. Nachtschichten) und „Gleitzeitwochen“ ab. Dies kann einer Rotation oder einer Selbsteinteilung folgen (zB jede Person übernimmt eine Spät- und eine Nachtschichtwoche pro Quartal). In den „Gleitwochen“ gelten die gleichen Regelungen wie für andere Angestellte des Verwaltungsbereichs.

Schichtelemente werden tageweise eingebaut und rolliert, andere Tage sind Gleitzeittage

Alternativ zu obigem Beispiel kann der Wechsel auch tageweise erfolgen, wiederum auf Basis einer Rotation oder einer Selbsteinteilung.

Selbstbestimmung in Arbeitszeitfragen ist weder ein Allheilmittel noch eine Glaubensfrage. Geschäftsmodell und Wertschöpfungsprozess müssen Variationen erlauben und Gestaltungsmöglichkeiten zulassen. Eine hohe Diversität der Prozesse kann das Finden eines „ gemeinsamen Nenners“ erschweren, enge MitarbeiterInnen – Maschinen – Verkoppelungen mitunter sogar unmöglich machen. Auf jeden Fall müssen der Grad der Selbstbestimmung und der organisatorische Rahmen dafür zur Unternehmenskultur passen und von den Führungskräften mitgetragen werden. Nicht alle wollen oder können damit umgehen, und daher braucht es einen gut gesteuerten Prozess zur Einführung und einen laufenden Review-/Überwachungsprozess (Arbeitszeitcontrolling). Wissenschaftliche Erkenntnisse unterstützen die potentiell positiven Auswirkungen, zeigen aber auch Risiken und Grenzen auf. Manchmal z.B. neigen Beschäftigte aus finanziellen Überlegenungen oder wegen des Wunsches nach langen Freizeitblöcken bewusst zu einer Anhäufung von ungesunden oder belastenden Zeiten. Auch durch Gruppendruck oder nicht spezifizierte Spielregeln kann es zu einer unfairen Verteilung kommen.

In der Praxis funktionieren „Copy-Paste“-Ansätze zumeist nicht, weil jedes Unternehmen spezifische Rahmenbedingungen hat und seinen eigenen Zugang finden muss.

Kann Schichtarbeit und Gleitzeit bei Ihnen kombiniert werden?

Finden Sie heraus, ob eine Kombination von Schichtarbeit und Gleitzeit auch für Arbeitsbereiche in Ihrem Unternehmen vorteilhaft angewandt werden könnte!

Welche der unten gelisteten fördernden Rahmenbedingungen treffen auf Ihr Unternehmen zu?

q  Anwesenheitserfordernisse – Betriebsöffnungszeiten
Nicht zu viele Tätigkeiten, die viel Personal zu bestimmten fixen Zeitpunkten erfordern
Der Bedarf in Tagesrandzeiten (Nacht) bzw. Wochenendrandzeiten ist geringer.
Attraktivität verschiedener Zeiteinheiten wird von den Beschäftigten unterschiedlich gewertet (zB ist es manchen ein Gewinn, später beginnen zu  können, während andere bevorzugt in den Morgenstunden arbeiten, um früher aufhören zu können).

q  Besetzungsstärken und Personalstand bzw. Teamstruktur
Die benötigte Mindestbesetzung relativ zum Gesamtstand des Teams bindet nicht den größten Teil der Personalkapazität. Die wirklich besetzungskritischen Zeitfenster sind klar identifizierbar.
Die Anzahl der als weniger attraktiv erlebten Dienste ist niedrig relativ zur Gesamtzahl der Dienste. MitarbeiterInnen haben einen substanziellen Gestaltungsspielraum, da es wenige zeit- und besetzungsstärkenkritische Kapazitäten gibt.

q  Führungs- und Arbeitskultur
Ein hohes Maß an Selbstbestimmung in der Arbeitseinteilung und Gestaltung unterstützt üblicherweise auch mehr Selbstbestimmung der Arbeitszeit. Führungskräfte müssen gut damit umgehen können, nicht mehr die volle Kontrolle über Diensteinteilung und die exakte Zeitlage der Anwesenheiten zu haben. Das braucht viel Vertrauen, eine offene Steuerung über Ergebnisse und die Moderation von teaminternen Prozessen und Abläufen.

q  Teamstruktur
Gesamtzahl der Mitarbeiter und Qualifikationsstruktur ermöglichen bis zu einem bestimmten Grad eine Austauschbarkeit, bzw. eine kritisch große Anzahl von MitarbeiterInnen mit Mehrfachqualifikationen.
Offenes Kima der Zusammenarbeit und starker Zusammenhalt
Toleranz für Sonderregelungen und individuelle Arrangements

Je mehr dieser Punkte Sie mit „Ja“ beantworten konnten, desto größer sind die Chancen, dass sich Gleitzeit auch in Ihren Schichtmodellen einbauen lässt.